מהו המודל העסקי של ענקית ה-CRM? למה פוטנציאל הצמיחה הגדול עוד לפניה? ואיך זה שבמשך 20 שנות הצלחה, השוק פשוט לא האמין לה?
זו כנראה החברה הכי מצליחה עם הכי הרבה הערכת חסר בשוק. חברה שזיהתה פוטנציאל אדיר בתחום שרק עולה וצומח, וגם עם ותק משמעותי עוד רואה את עצמה בבנייה. את הוובינר השבועי שלנו הקדשנו לענקית הקלאוד וה-CRM סיילספורס.
בתור התחלה, הנה חמש אנקדוטות עליה:
- זוהי חברת ה-SaaS הראשונה שהונפקה אי פעם, עוד לפני שהאחרות עברו למודל הזה.
- גם חנות האפליקציות שלה הייתה הראשונה (אפל למעשה רכשה ממנה את הטייטל).
- מנכ”ל החברה הוא עדיין המייסד האגדי שלה, מארק בניוף. יש מחקרים שמראים כי במקרה כזה, כשהרוח החיה של הקונספט עדיין מנהלת את העסק, נוטות להגיע אקסטרה תוצאות.
- והן אכן מגיעות: כבר 16 שנים ברצף שכל רבעון בסיילספורס עולה על קודמו, אם בתוך השנה עצמה ואם ביחס לשנה הקודמת. זה חסר תקדים (מושג שעוד יחזור כאן).
- על בסיס הפלטפורמה והתשתיות של החברה כבר הונפקו חברות אחרות, כאלו שייצרוCRM לארגונים בתעשיית הרפואה ולשוק הפיננסים.
כדי להבין טוב יותר את המודל הזמנו את עמרי ולורט, שותף-מנהל בלגאסי ואליו פרטנרס – קרן גידור הממוקדת בהשקעה ארוכת טווח במניות. הוא ניתח את סיילספורס לעומק והשקיע בה את אחת מהשקעות הליבה של הקרן. עמרי הצטרף אלינו לשיחה מטורונטו.
אנשי המכירות במרכז
אז איך מתחיל הסיפור של סיילספורס? הוא שזור בסיפורו האישי של בניוף, יוצא אפל ואורקל. בניוף זיהה את הווקום. זה לא שהתחום היה מדברי לחלוטין: היו כבר תוכנות עם שליטה חזקה של מיקרוסופט ואדובי בשוק הפרטי, ושל אורקל בעסקי. אבל אלו היו מותאמות לכל חברה וחברה והתבססו על ארכיטקטורה ישנה. בניוף זיהה את נישת אנשי המכירות כמעניינת במיוחד. הוא הבין שפתרונות טובים כאן יתנו הרבה מעבר לייעול וחיסכון בעלויות – הם יוכלו גם לייצר הכנסות. ב-99′ יסד את החברה וב-2004 הוציא אותה להנפקה ראשונה.
השוק היה סקפטי כבר מהפיצ’ר הראשון – וכך גם נשאר לאורך 20 השנים הראשונות. על כל תחזית שסיילספורס סיפקה, השוק העריך שהיא תוכל, במקרה הטוב, לייצר שליש. בניוף כמובן צחק אחרון. כיום יש לו כבר שמונה עננים, בהם: סיילס קלאוד, סרביס קלאוד (שההכנסות ממנו, עם פיצ’רים ללקוחות קיימים ומענה בתחום ה-Customer Success, עברו את הסיילס), מרקט וקומרס קלאוד, דאטה, Platform ועוד.
מלכתחילה ראתה סיילספורס את ה-CRM כפתח להרבה יותר מניהול ממשק הלקוחות. הטרנספורמציה הדיגיטלית, שנכנסה ביתר שאת בקורונה, חיזקה כמובן את התזה. זה קרה כאשר ארגוני אנטרפרייז בתעשיות מסורתיות כמו בנקים, ביטוח, פיננסים ומשרדי הממשלה, שאפילו ה-Web לא תמיד מובן מאליו אצלם, נאלצו להיכנס אליו בעוצמה לשירותים המקוונים, ואחר כך למובייל, עם צריכה הולכת וגוברת של שירותי ענן.
עמרי מסביר שעוד לפני הקורונה, פשוט לא נותרה להם ברירה: הפער בין אוזלת היד הטכנולוגית של השירותים לבין המקום שבו הלקוחות כבר היו הפך בלתי נסבל. הרי לא הגיוני שאפשר להזמין מונית בלחיצת כפתור והיא תגיע לכל נקודה תוך 4 דקות; שאפשר לתקשר באופן זורם כל כך עם חברים ומשפחה מעבר לים, כולל תמונות וקבצי וידאו; שאפשר אפילו להכיר חבר או חברה לחיים באפליקציה – אבל הבנק מבקש פקס או שולח קישור מסורבל ב-SMS. זה פשוט לא קביל ולא בר קיימא בעולם של גוגל ופייסבוק, אובר וטינדר. אבל מעבר לציפיות הלקוחות להשתפר, קמו גופים טכנולוגיים שביצעו לשווקים Disruption של ממש (“חדשנות משבשת”): הם לא הסתפקו עוד באספקת שירותי IT לסקטורים השונים, אלא החלו להציע את השירותים עצמם. סטארט-אפ הביטוח למונייד הוא דוגמה טובה.
סיילספורס הציעה לאנטרפרייז את כלי המענה הן לדרישות צרכני הקצה והן למתחרים של עמק הסיליקון. לכן, מבחינתה, הייתה כאן הזדמנות עצומה. כבר היום, אחרי הירידות, היא שווה מעל 200 מיליארד דולר, ומדי שנה הנתח שלה גדל ביותר מ-20%. ובהחלט לא נאמרה המילה האחרונה: רק 15-10% מסך ההוצאה עלIT בארגונים המדוברים הולכת כיום לענן, ורק כ-20% מה-Workflows. גם אם נצא מנקודת הנחה שחלק גדול יישאר בשרת המקומי (און-פרם), קשה להאמין שהנתח הענני לא יוכפל, לפחות, עד סוף העשור. על הפוטנציאל יכולה להעיד ההצלחה של דוקוסיין לחתימה עננית מרחוק, שזה בסך הכול פיצ’ר. מדברים על שוק פוטנציאלי של טריליון דולר, אם לא כפול מזה ויותר.
מזום עד סלאק: מנועי הצמיחה של סיילספורס
אסטרטגיית הצמיחה של סיילספורס מעניינת: חברה שרואה עצמה בבנייה מתמדת, בתחום שעדיין בחיתוליו מבחינתה – גם אחרי שנים רבות של פעילות, ייצור הכנסות של מיליארדים, ובערך הכפלה ב-3.5 השנים האחרונות. ההכנסות מתמקדות במנויים ותמיכה, ואילו ההטמעות הוצאו החוצה לידי מאות ואלפי שותפים ברחבי העולם, בשוק של עשרות מיליארדי דולרים בפני עצמו (עמרי מספר על יותר מ-50 עסקאות M&A של מטמיעים מאז 2017).
עיקרון נוסף באסטרטגיה הוא בניית המשאבים Ahead of the curve, 4-3 שנים לפני שהחברה תזדקק להם. כך, היא משקיעה בחברות ובונה חברות, ומציעה ללקוחותיה סל שירותים דרך חנות האפליקציות – חנות קטנה יחסית לגוגל ואפל, אך כזו שכמעט לא חשופה לרגולציה (עמרי קורה לזה “רישיון להרוג”). שירות כזה היה של חברה קטנה ולא כל כך מוכרת בשם זום, שזינקה על גבי הפלטפורמה של סיילספורס (האחרונה מכרה את אחזקותיה בזום ברווחי שיא ב-2020). דוגמאות אחרות הן השקעות בסטארט-אפים מצליחים במיוחד מתחום התשלומים והאיקומרס.
רכישה יוצאת דופן מדצמבר 2020, ב-27.7 מיליארד דולר, הייתה של סלאק. זה היה אולי המוצר הראשון של סיילספורס – ואחד המוצלחים בהיסטוריה בשיטת החדירה הזאת לשוק – שנכנס בשיטת bottom-up. כמעט כל סטארט-אפ עם שלושה עובדים ומעלה ממהר להתקין אותו, ודאי בעולם העבודה מרחוק. זה שונה מאוד מגישת ה-top-down האיטית יותר שמתחילה ב-CTO, נמשכת בהדרכות ומחלחלת אט-אט במורד הארגון. וזה כשלעצמו מספק אלמנט אסטרטגי משמעותי נוסף.
לסיילספורס יש כיום זרוע ונצ’רס עם השקעות בשווי של מיליארדים בסטארט-אפים, כולל כמה ישראליים. אין לה כמעט עניין מול הצרכן הסופי, רק מול ארגוני האנטרפרייז ומגזר ה-SMBs – מה שמאפשר לה לפעול מהר, חכם ולפני השוק. היא שואפת שהיתרון התחרותי האמיתי שלה ינבע לא מ- Switching costsאלא מ-Network effect. זה מחייב להמשיך לחדש וליצור כמה שיותר רשתות. יש לה חברת פיתוח משלה, היא צומחת בכוחות עצמה, תזרימית מאוד, ועם הנהלה שיודעת לבצע Reinvestment כמעט באופן חסר תקדים, בין היתר בזכות אותן רשתות שמבטיחות לה עדיפות ודאטה שאין לאף גוף אחר. מכל הסיבות הללו, עמרי התחבר מאוד לחברה, והוא חושב בסבירות גבוהה שהמכפילים שלה יישארו גבוהים.
“כל מה שניתחתי וקיוויתי שיקרה, לדעתי אכן קרה”, הוא אומר לנו. “ההנהלה מגדרת את הסיכון בכמה אופנים שאני כמשקיע מאוד אוהב. המניה עברה את ה-300 דולר בנובמבר 21′ (מאז ירדה עם כל השוק) ויש לה טרק רקורד שאנחנו כמשקיעים יכולים לסמוך עליו. כשהם אומרים שהם יעשו 50 מיליארד דולר הכנסות ב-2025, אני, שבדרך כלל לא נוהג כל כך להתייחס לתחזיות כאלו ארוכות, מציע לקחת אותם ברצינות”. (ואנחנו רק נוסיף את האזהרה הקבועה שלנו, שכל המפגשים והתכנים הפומביים נועדו לצורכי היכרות ולימוד, ואין לראות בהם המלצה לרכישה או השקעה).
