סקטור התיירות היה אחד הנפגעים הקשים בקורונה – אבל עכשיו הכול מלא עד אפס מקום. בשגרה הוא מהווה כ-2.5% מהתמ”ג, מה שמראה שהפוטנציאל רחוק מלהתממש ושיש עוד הרבה לאן להתקדם: הממוצע ב-OECD עומד על כפול מזה, ובכמה ממדינות אירופה מדובר על שיעור דו ספרתי. אחת הבעיות כאן היא המחסור בחדרי אירוח: לעומת צמיחה של 300% בתיירות הנכנסת מאז 2004, אלו גדלו רק ב-11%.
עם שווי שוק של קרוב ל-6.5 מיליארד שקל, רשת מלונות פתאל מובילה את הענף בישראל. בבעלותה 244 בתי מלון, רבים מהם באירופה ו-60 בישראל (כולל אלו שבהקמה). כמחצית מהמלונות משמשים לנופש וכמחצית לתיירות עסקית. הבאות בתור הן ישרוטל (21 מלונות בארץ, בעיקר לנופש) ודן (18, רובם באוריינטציה עסקית בתל-אביב ובירושלים). יחד מחזיקות שלוש הרשתות ב-40% מנתח השוק, ובאילת ב-50%.
שחר עקה, סמנכ”ל הכספים ודירקטור בפתאל, הציג לנו את התחום הן ממעוף הציפור והן בדריל דאון של ניהול ותפעול, פרוצדורות וביורוקרטיה, וגם דרכים לחישוב כדאיות בהשקעה. בהקשר הזה, הוא מציע קודם כול להסתכל על התמהיל שבין שכירות, תפעול נטו ובעלות, כאשר ה-EBIDTA על מלונות בבעלות גבוהה יותר ונהנית מסיכון נמוך יותר.
צריך לבחון גם את תפוסת החדרים, כאשר נתון מקובל הוא מינימום 55% בנופש ו-45% בעסקי לשם רווחיות (אם כי הקורונה הראתה שאפשר גם עם פחות). כמובן, חשוב גם להסתכל על הציפיות קדימה. כאן חוזה עקה עלייה ברווחיות חרף האינפלציה, אם לאור העלייה בביקוש ואם הודות לצעדי התייעלות, כולל הטכנולוגית, שנעשו כחלק מאילוצי הקורונה. למשל: באנגליה חסכו מרכיבים רובוטיים בהנהלת חשבונות, במרכזי ההזמנות ועוד כמיליון פאונד בשנה. הנחת הצמיחה הזאת היא אחד ההסברים לפער שבין ההון העצמי (2 מיליארד במקרה של פתאל) לבין השווי במסחר (6.5).
פרמטר חשוב נוסף הוא שיעור היוון ההון – סדר גודל של 6% ו-10% כנגד שכירות ובעלות. השיעור הממוצע נותן לנו את מכפיל ה-EBIDTA. חישוב כולל שערכנו יחד בוובינר, יחד עם מקסום ההכנסות שהרשת יודעת לעשות, אמור לתת תשואה של מעל 15% למשקיעים. עקה ציין שבתוספת הבעלות (אקוויטי), הרשת עצמה מגיעה לתשואה של 30%-25%. לדבריו, היתרון של פתאל הוא ביכולת הן להחזיק בנכסים בבעלות, כשהיא עצמה או אחרים מנהלים את הנכס, והן לנהל ולתפעל את נכסיהן של רשתות אחרות באירופה. מקובלים דמי ניהול של עד 3% מהמחזור (2% בממוצע) ו-20%-10% (14% בממוצע) מהרווח התפעולי כתמריץ.
נושאים נוספים שלמדנו מעקה נוגעים לקשיי הרגולציה, מכיבוי אש ועד לדרישות הרבנות (שמתברר כי הן שונות מעיר לעיר), ופערי ההוצאות בישראל ביחס לאירופה; לאתגרי השוק והתחרות הלא ממש הוגנת מצד מודלים דוגמת Airbnb (עם יותר דירות ממספר חדרי המלון בתל אביב, לרוב בלי כל מיסוי ודיווח); ולסוגי התפעול הקיימים: הסכם ניהול פרופר – פופולרי ברשתות הגדולות בארה”ב, עם תוכניות נאמנות שמביאות הרבה טראפיק אבל לא מאפשרות ליהנות מהשבחת הנכסים או משנים טובות במיוחד; הסכם שכירות – שמקובל מאוד באירופה, כאשר השוכר מציע לבעלים שיעור מהרווח התפעולי שהוא צופה; ומודל של 100% בעלות ותפעול.
איך שורדים כשהכול עוצר
עם ותק של 20 שנה בפתאל, מרתק לשמוע מעקה איך התפתח הענף הזה – מההבטחה הגדולה של תחילת שנות ה-2000 ומיד אחריה הצניחה של האינתיפאדה, דרך העלייה הכמעט רציפה מאז 2003, שיא כל הזמנים ב-2019 (4.5 מיליון תיירים מגיעים לישראל, 1.4 מיליארד בעולם) – והברקס המוחלט של הקורונה. במיוחד מרתק לשמוע מה עבר על הנהלת הרשת בראשית המגפה, כמה החלטות היא נדרשה לקבל בכל רגע נתון, ואיך שורדים כשרק “בוקר טוב” זה 130-120 מיליון שקל בחודש (כי מתברר שכל מלון סגור עולה לרשת 200 אלף עד חצי מיליון בחודש). זה כלל גיוסי אקוויטי דרך הנפקת זכויות, גיוסי אג”חים בשעבודים, מכירת נכסים למוסדיים באירופה, הפחתת שכירויות, סיוע מהבנקים והמון שקיפות. וכמו תמיד, לא מזיק גם קצת מזל: רגע לפני שהכול התחיל, ביצעה הרשת מהלך של ריפייננס (מיחזור, מימון מחדש כנגד נכס קיים) עם שני בנקים גדולים וגייסה אג”ח. את המגפה היא החלה עם 1.1 מיליארד בחשבון ומיד החליטה לגייס עוד מיליארד. זה עבד.
בעולם פוסט המגפה קורה דבר מעניין – הצמיחה נמצאת בקצוות: מצד אחד בתיירות הפרימיום והיוקרה, ומהצד השני בלואו קוסט. כך שהן הביקוש לבריכות פרטיות והן לחדרים משותפים עלו משמעותית. בתיירות העסקית כמעט שלא רואים שינוי, ובניגוד לתחזיות כאלו ואחרות, הכנסים הפיזיים חזרו ובגדול. ההתאוששות מורגשת כעת היטב גם באירופה – אנשים חשים צורך עז להתאוורר. עקה, שתמיד שומר על אופטימיות, מביט לעתיד בציפייה גדולה במיוחד.
